PENGARUH WORKING SMART TERHADAP
ORIENTASI BERPRESTASI KARYAWAN
THE INFLUENCE OF WORKING SMART ON ACHIEVEMENT ORIENTED EMPLOYEES
Sri Wahyuni
Jurusan Administrasi
Niaga, Politeknik Negeri Semarang
ABSTRACT
“A key” to what we called “prestige” is understanding and
implementing what we know and improve the philosophy of smart working. Smart
working teaches how people achieve a long term performance and prestige which
is oriented to attitude and prestigious pattern. Being smart creates creativity in working. One indicator which
reflects success and individual creativity is optimal individual performance.
Determining the object of a research has strategic meaning for any research.
The target of this study is students of Busness Administration Department. using
Structural Equation Model with two tests. They are causal significant test for Semarang
State Polytechnic students who are in the job training program. It is tested by
and adjustment model by using coefficient regression test. Data were processed
by SEM and it shows that the model fits the criteria. The 3 proposed hypotheses
are accepted that smart working has positive influence toward employee’s
prestige. Prestigious orientation of the employee has positive influence toward
employee’s performance, Out so does smart working
Key words: smart working, employee performance and
employee excellence orientation.
Latar
Belakang Masalah
Working smart menciptakan sebuah kreativitas
dalam bekerja. Salah satu ukuran keberhasilan dan cerminan kreativitas karyawan
yang berjalan dengan baik adalah kinerja karyawan yang optimal. Karena kinerja
karyawan dan organisasi merupakan proses dan akibat segala aktivitas dan
perilaku karyawan yang cerdas. Oleh sebab itu, keinginan yang hendak dicapai
setiap karyawan yaitu kinerja yang optimal akan lebih mudah di capai, apabila
karyawan maupun organisasi menekankan menanamkan dan menerapkan working
smart pada aktivitas dan perilaku mereka. Sujan (1999) telah melihat dan
membuktikan secara empiris bahwa working smart akan sering kali menjadi
sebagai tolak ukur dalam mencapai tujuan dan pencapaian yang diinginkan setiap
karyawan. Karena working smart merupakan kunci dasar dalam menciptakan
produktivitas karyawan.
Meskipun penelitian seperti Sujan
(1999) telah melihat dan membuktikan derajat keberhasilan dan manfaat
pengelolaan “working smart” bagi perusahaan dan karyawan. Namun sebuah
pertanyaan yang menarik untuk direnungkan adalah bagaimana pengelolaan “working
smart” agar dapat diimplementasikan dengan baik oleh karyawan.
Bagaimana dengan pengelolaan “working
smart” apa yang bisa dilakukan baik oleh perusahaan dan karyawan agar
mereka mampu pengelolaan “working smart”
dengan baik dan sesuai dengan tujuan (Sujan et.al.,1994).
Bagi perusahaan karyawan
sebagai asset strategis, berarti menuntut seorang karyawan memiliki klasifikasi
kemampuan dan ketrampilan manajerial yang menunjang fungsinya dan aktivitasnya
sebagai asset strategis perusahaan. Sebagai asset strategis dan sering dianggap
vital keberadaannya, perusahaan membutuhkan ketrampilan yang terintergrasi dan
mampu memobilitas mereka (karyawan) agar lebih produktif. Karyawan merupakan
ujung tombak perusahaan. Hidup dan matinya perusahaan salah satu kuncinya
adalah karyawan. Peningkatan kinerja penjualan terdapat juga peningkatan
kinerja penjualan dan karyawan. Bahkan ada sebuah asumsi bahwa layak tidaknya
sebuah bisnis dijalankan diukur dari kinerja karyawan yang dimiliki oleh
perusahaan (Sujan 1999; Chaston et.al.,2000).
Masalah penelitian ini
merujuk pada manakala penelitian pada studi Sujan (1999) telah melihat dan
membuktikan secara empiris bahwa working
hard dan working smart akan
sering kali menjadi sebagai tolak ukur dalam mencapai tujuan dan pencapaian
yang dinginkan setiap karyawan. Karena working
smart merupakan kunci dasar dalam menciptakan produktivitas karyawan.
Sementara penekanan perusahaan dan karyawan selama ini dan masih tetap
dipergunakan menurut Sujan et.al., (1994) hanya pada pencapaian kinerja jangka
pendek. Oleh sebab itu yang menjadi perhatian adalah bagaimana mewujudkan dan
mengelola working smart dengan baik.
1.2. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah
untuk mengetahui:
1.
Pengaruh Working
Smart terhadap orientasi berprestasi karyawan
2.
Pengaruh prestasi karyawan terhadap kinerja karyawan
3.
Pengaruh Working
Smart terhadap kinerja karyawan
II. TELAAH PUSTAKA
2.1. Working Smart
Kontribusi terpenting dari literatur kinerja berdasar teori penjualan
saat ini dan penerapannya timbul
dari studi formulasi dan empiris dari working
smart (Sujan et al.1994). Working smart diartikan, sebagai
petunjuk perilaku ke depan bagi pengembangan pengetahuan dalam situasi dalam
menghadapi pekerjaan dan tugas.
Pengembangan konsep working smart merupakan
sesuatu yang harus ditanamkan pada diri karyawan, sehingga seorang karyawan
diharapkan memiliki kemampuan untuk membuat situasi menjadi tepat dan
menguntungkan bagi mereka (Sujan 1999).
Implementasi working smart
dibutuhkan di dalam situasi pekerjaan yang berbeda. Hal tersebut, bermakna karyawan yang sangat
trampil mungkin ataupun tidak menjalankan aktivitas penjualan secara efektif,
tergantung pada pengetahuan yang dimiliki seorang karyawan. Sebagai contoh,
tanpa pengetahuan, bahkan karyawan yang sangat trampil sekalipun mungkin akan
mengalami kinerja yang buruk. Itulah mengapa, ada kriteria yang digunakan
memisahkan karyawan yang berpretasi dengan mereka yang tidak, yaitu mereka
dibedakan melalui kriteria yaitu karyawan yang tidak memiliki pengetahuan untuk
mengelola working smart, dengan
mereka yang memiliki pengetahuan yang trampil.
Hasilnya melalui karyawan dengan kategori yang memiliki pengetahuanlah
yang selalu lebih unggul khususnya ketika mereka berhadapan dengan tugas mereka (Rentz et al.2002).
Kemampuan merencanakan aktivitas dan perilaku yang mendukung tugas dan
pekerjaan merupakan cerminan working
smart, dan kecerdasan yang sesungguhnya terlihat dari hasil akhir yang
baik. Hasil akhir yang baik diukur sejak
dari perencanaan awal. Jadi tanpa
perencanaan yang baik, sebuah hasil akhir yang diharapkan oleh karyawan maupun
tidak akan mudah terwujud. Kemampuan
menyesuaikan diri dan sekaligus menguasai situasi lingkungan yang dihadapi
sebagai manfaat lain working smart.
Kunci sukses konsep working smart
adalah sebuah keselarasan yang tercipta dari pengetahuan seorang karyawan atas
apa yang menjadi tugas dan pekerjaan dan apa yang menjadi harapan dari karyawan
atas aktivitas dan perilaku yang telah mereka bangun (Agustina dan Ferdinand
2004; Sujan 1999). Hipotesis penelitian yang diajukan pada studi ini adalah
Hipotesis 1
: “ Working
smart berpengaruh positip terhadap orientasi berprestasi karyawan“.
2.2.
Orientasi Berprestasi Karyawan
Banyak teori aktivitas dan perilaku ditujukan untuk menghasilkan konstruk
untuk mencari faktor-faktor yang mempengaruhi aktivitas dan perilaku, tetapi
nilai dari karyawan khususnya pencapaian kompetensi dalam sebuah masih belum banyak diteliti. Sejak sebuah kombinasi
yang aktivitas dan perilaku tepat hanya dapat dihasilkan melalui pemahaman
sebuah pengukuran akan sebuah nilai kompetensi karyawan (Osteraker,1999). Setiap
karyawan akan mempunyai kesempatan untuk bertemu langsung dengan konsumennya,
sehingga mereka juga memperoleh kesempatan untuk meningkatkan dan
mengimplikasikan kemampuan kerja mereka pada konsumennya. Sehingga saat itu
juga secara karyawan dituntut untuk dapat merespon dari reaksi konsumen. Aktivitas dan perilaku dipandang sebagai
elemen sentral ketika melalui sebuah proses kompetensi pada manusia. Jika
sebuah tidak dapat beraktivitas dan perilaku meningkatkan
kemampuan karyawannya, pengetahuan dalam sebuah
tidak akan dapat dipraktekkan dan dipergunakan secara maksimum. Oleh
karena itu, aktivitas dan perilaku menjadi tujuan dari semua kesuksesan yang sedang belajar untuk menemukan faktor
yang mampu mendorong aktivitas dan perilaku karyawan untuk secara terus menerus
belajar dan memperoleh keunggulan kompetensi dari pengetahuan yang di dapat sepanjang
hidup (Osteraker, 1999).
Orientasi berprestasi dianggap sebagai keinginan kuat yang ditunjukan karyawan untuk
lebih berkembang secara lebih konstruktif.
Berbasis dari dalam diri (aktivitas dan perilaku intrinsik) maupun
aktivitas dan perilaku yang muncul dari hubungan interaksi maupun dorongan dari
luar diri karyawan (aktivitas dan perilaku ekstrinsik). Kedua bentuk aktivitas dan perilaku tersebut
memiliki satu tujuan yaitu, kinerja karyawan yang memiliki kompetensi lebih
baik. Pendapat yang sama merujuk pada
justifikasi yang dilakukan Carlson, et al. (2000) dimana orientasi berprestasi merujuk pada keinginan kuat
seseorang atau karyawan untuk sukses dalam menghadapi tantangan dan peluang
atas apa yang telah mereka targetkan. Lebih jauh, menemukan bahwa disiplin
dalam mencoba mengembangkan orientasi berprestasi adalah penting, tidak hanya untuk aktivitas dan perilaku ke
depan, tetapi juga untuk aktivitas dan perilaku saat ini yaitu untuk memahami
realitas eksternal dan membuat solusi yang sesuai untuk konteks ini. Peningkatan prestasi
terdapat juga peningkatan kinerja karyawan.
Bahkan ada sebuah asumsi bahwa baik tidaknya sebuah kinerja karyawan
dijalankan diukur dari aktivitas dan perilaku karyawan untuk berprestasi. Pada
dasarnya pola dan sikap cerdas dan giat menunjukkan sikap berprestasi dalam
menghadapi segala bentuk situasi yang terkadang tidak menguntungkan (Agustina
dan Ferdinand 2004). Hipotesis penelitian yang diajukan pada studi ini adalah
Hipotesis 2
: “Orientasi
berprestasi karyawan berpengaruh positip terhadap kinerja karyawan “.
2.3. Kinerja Karyawan
Sebagai
seorang karyawan yang berpengalaman, menemukan apa yang menjadi keinginan
perusahaan itu penting, tetapi tidak cukup untuk menjadi sukses di perusahaan.
Setiap karyawan harus berkompetisi untuk memenangkan persaingan dan untuk
menang karyawan harus memiliki nilai tambah dalam bekerja. Studi Jansen et al.
(2001) mendefinisikan pengembangan manajemen (Management Development)
berbasis working smart, sebagai suatu sistem yang bersifat personal
(individu) yang dipergunakan (diimplikasikan) oleh pada setiap tingkatan
manajemen sebagai bentuk pengukuran yang menekankan pada standar waktu kerja
dan melakukan aktivitas dan perilaku karyawan sebagai kuncinya. Peran pengembangan manajemen ke depan adalah
memberi jaminan bahwa semua tingkatan manajemen dan staf bekerja dengan standar
yang optimal. Kinerja karyawan adalah sebuah evaluasi dari kontribusi karyawan
terhadap pencapaian tujuan (Baldauf et
al.2001). Secara konseptual ini berguna
untuk menguji kinerja karyawan dalam hal (1) perilaku atau aktifitas yang
dilakukan oleh karyawan dan (2) outcome yang bisa dikontribusikan bagi
usaha-usaha mereka. Dimensi kinerja ini didesain sebagai perilaku dan kinerja
karyawan.
Kinerja merupakan
indikator-indikator keberhasilan kerja atau prestasi kerja yang sesungguhnya
yang dicapai oleh seseorang, atau karena
melaksanakan tugasnya dengan baik.
Kinerja karyawan selalu dapat dipandang sebagai hasil dari dijalankannya
sebuah peran strategik tertentu, yang bagi karayawan kinerja itu dihasilkan
sebagai akibat dari keagresifan karyawan. Kinerja karyawan sangat tergantung
dari bagaimana tujuan orientasi strategi itu dikembangkan, dan diimplementasi
oleh karyawan dengan mengalokasikan dan mengkoordinasi sumber daya secara lebih
efektif dan efisien (Agustina dan Ferdinand 2004).
Kinerja merupakan sebuah pencapaian prestasi yang terbaik, dimana prestasi
terwujud dari pengembangan dan pengelolaan sebuah strategi yang baik. Strategi
yang baik adalah strategi yang memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan
berbagai kondisi untuk kemudian menguasai target sasaran yang telah
direncanakan. Kinerja karyawan merupakan sebuah tujuan akhir yang diinginkan
oleh karyawan. Memang betul pencapain kinerja seperti apa yang diharapkan
bukanlah pekerjaan yang mudah. Namun pencapaian kinerja sesuai dengan target
bukanlah sesuatu yang tidak mungkin untuk tidak dapat diwujudkan (Hunter
2004). Hipotesis penelitian yang
diajukan pada studi ini adalah
Hipotesis
3 : “ Working smart berpengaruh positip terhadap
kinerja karyawan“.
2.4.
Pengembangan Model Penelitian
Berdasarkan
telaah pustaka dan hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini, maka
dikembangkan model sebagai Kerangka Pemikiran Teoritis dari penelitian ini,
seperti pada gambar dibawah ini :
GAMBAR 1 Kerangka Pemikiran Teoritis
|
 |
|
|||
 |
|||
Sumber : Sujan et al. (1994); Setiawan (2003);
Kohli et al.(1998); Agustina dan Ferdinand (2004)
III. METODE PENELITIAN
Obyek penelitian
ini adalah Jurusan Administrasi Niaga Politeknik Negeri Semarang. Menurut Malhotra (2005) data primer adalah
data yang berasa langsung dari sumber data yang dikumpulkan secara khusus dan
berhubungan langsung dengan permasalahan yang diteliti. Data primer dalam
penelitian ini adalah tanggapan responden mengenai working smart, belajar dengan giat dan aktivitas dan perilaku
berprestasi serta kinerja karyawan. Responden dalam penelitian ini adalah para
mahasiswa pada Jurusan Administrasi
Niaga Politeknik Negeri Semarang yang
sedang melaksanakan PKL (Praktek Kerja Lapangan). Sampel yang digunakan dalam penelitian ini 100
orang. Teknik pengambilan sampel yang digunakan
dalam penelitian ini adalah Jenis Non-Probability
Samples. Alasan mempergunakan jenis Non-Probability
Samples menurut Ferdinand (2006) adalah teknik pengambilan sampel dengan Non-Probability Samples yang memiliki
keunggulan seperti, murah, digunakan bila tidak ada sampling frame dan dipergunakan bila populasi menyebar sangat luas
sehingga cluster sampling dianggap
tidak efisien. Jenis Non-Probability Samples pada penelitian ini mempergunakan; Metode purposive (purposive
sampling) dan Quota sampling. Data dikumpulkan menggunakan metode survei
dengan mempergunakan kuesioner sebagai media bantu dengan menggunakan skala 1 – 10 untuk
mendapatkan data yang bersifat interval dan diberi skor atau nilai. Metode analisis yang dipilih untuk menganalisis data adalah sebagai
berikut : SEM (Structural Equation
Model). Pengujian hipotesis 1 hingga hipotesis 3 menggunakan alat
analisis data Structural Equation Modeling dari paket statistik AMOS
16.01.
VI. ANALISIS
DATA
6.1.
Pengujian Model dalam Structural Equation Model
Pengujian model dalam Structural
Equation Model dilakukan dengan dua pengujian, yaitu uji kesesuaian model
dan uji signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi. Hasil pengolahan
data untuk analisis SEM terlihat pada Gambar 2,
Tabel 1 dan Tabel 2
GAMBAR 2 Uji
Kelayakan Model
|
Sumber;
data primer yang diolah, 2010
Berdasarkan hasil pengamatan pada Gambar 2. pada grafik analisis full model dapat ditunjukkan bahwa model memenuhi kriteria fit, hal
ini ditandai dengan nilai dari hasil perhitungan memenuhi kriteria layak full model.
TABEL 1 Hasil Uji Full Model
|
Goodness-Of-Fit Index
|
Cut-off Value
|
Hasil Uji
|
Keterangan
|
|
Chi-Square
|
c2 dengan df : 24 ; p : 5 % = 36.41503
|
31.617
|
Baik
|
|
Probabilitas
|
³ 0,05
|
0,137
|
Baik
|
|
GFI
|
>0,90
|
0,938
|
Baik
|
|
AGFI
|
>0,90
|
0,883
|
Marjinal
|
|
TLI
|
>0,95
|
0,973
|
Baik
|
|
CFI
|
>0,95
|
0,982
|
Baik
|
|
RMSEA
|
£ 0,08
|
0,057
|
Baik
|
|
CMIN/DF
|
£ 2,00
|
1,317
|
Baik
|
Sumber; data primer yang diolah, (2010)
Hasil perhitungan uji chi–square
pada full model memperoleh nilai chi–square sebesar 67,219 masih dibawah
chi–square tabel untuk derajat kebebasan 24
pada tingkat signifikan 5 % sebesar 36.41503. Nilai probabilitas
sebesar 0,137 yang mana nilai tersebut di atas
0,05. Nilai CMIN/DF sebesar 1,317, sehingga masih dibawah
2,00. Nilai GFI sebesar 0,938 lebih besar dari 0,90 dan nilai AGFI sebesar 0,883 yaitu lebih kecil dari 0,90 (marjinal). Nilai TLI sebesar
0,973 yang mana masih di atas 0,95.
Nilai CFI sebesar 0,982 yang mana nilainya masih
di atas 0,95 dan nilai RMSEA sebesar 0,057
yang mana
nilai tersebut masih di bawah 0,08. Hasil tersebut menunjukkan bahwa model
keseluruhan memenuhi kriteria model fit.
Disamping kriteria di atas observed
(indikator) dari working smart, orientasi berprestasi karyawan dan kinerja karyawan valid karena mempunyai nilai di atas 0,5 sehingga tidak
satupun observed (indikator) yang didrop (dibuang).
TABEL 2 Hasil Regression Weights Analisis Struktural Equation Modeling
|
|
|
|
Estimate
|
S.E.
|
C.R.
|
P
|
Label
|
|
|
ORIENT
BERPRESTASI_KARY
|
<---
|
WORKING_SMART
|
0.222
|
0.087
|
2.563
|
0.01
|
par_8
|
|
|
KINERJA_KARY
|
<---
|
WORKING_SMART
|
0.411
|
0.084
|
4.884
|
0.00
|
par_6
|
|
|
KINERJA_KARY
|
<---
|
ORIEN
BERPRESTASI_KARY
|
0.389
|
0.112
|
3.456
|
0.00
|
par_7
|
|
|
X1
|
<---
|
WORKING_SMART
|
1
|
|
|
|
|
|
|
X2
|
<---
|
WORKING_SMART
|
0.734
|
0.076
|
9.69
|
0.00
|
par_1
|
|
|
X4
|
<---
|
ORIEN
BERPRESTASI_KARY
|
1
|
|
|
|
|
|
|
X5
|
<---
|
ORIENTASI
BERPRESTASI_KARY
|
1.031
|
0.149
|
6.937
|
0.00
|
par_2
|
|
|
X6
|
<---
|
ORIENTASI
BERPRESTASI_KARYAWAN
|
0.994
|
0.181
|
5.485
|
0.00
|
par_3
|
|
|
X9
|
<---
|
KINERJA_KARY
|
1
|
|
|
|
|
|
|
X8
|
<---
|
KINERJA_KARY
|
0.939
|
0.145
|
6.469
|
0.00
|
par_4
|
|
|
X7
|
<---
|
KINERJA_KARY
|
1.085
|
0.153
|
7.106
|
0.00
|
par_5
|
|
|
X3
|
<---
|
WORKING_SMART
|
0.793
|
0.068
|
11.655
|
0.00
|
par_9
|
|
Sumber : data
primer yang diolah, (2010)
Berdasarkan pada Gambar 2 dan Tabel 2 bahwa setiap indikator
pembentuk variabel laten menunjukkan hasil yang memenuhi kriteria yaitu nilai
CR diatas 1,96 dengan P lebih kecil dari pada 0,05 dan nilai lambda atau
loading factor yang lebih besar dari 0,5. Dengan demikian, model
yang dipakai dalam penelitian ini dapat diterima.
TABEL 3
Kesimpulan
Hipotesis
|
|
Hipotesis
|
Nilai CR dan P
|
Hasil Uji
|
|
I.
H1
|
“Working
smart
berpengaruh positip terhadap orientasi berprestasi karyawan“.
|
CR = 2,563
P = 0,001
|
Diterima
|
|
II.
H2
|
“Orientasi berprestasi karyawan berpengaruh positip terhadap kinerja karyawan“.
|
CR = 3,456
P = 0,000
|
Diterima
|
|
III.
H3
|
“Working
smart
berpengaruh positip terhadap kinerja karyawan
|
CR = 4,884
P = 0,000
|
Diterima
|
Keterangan: CR adalah Critical Ratio dan
P adalah probability (lihat Tabel 2)
Sumber : data primer yang diolah, ( 2010)
V. PENUTUP
5.1. Kesimpulan dan Implikasi Manajerial.
Penelitian ini memperoleh
beberapa bukti analisis data berdasarkan atas temuan penelitian (hasil
pengujian SEM), sehingga dalam penelitian ini dapat direkomendasikan beberapa
implikasi kebijakan sesuai dengan prioritas yang dapat diberikan sebagai
masukan bagi pihak manajemen. Berikut ini diuraikan beberapa saran alternatif
yang bersifat strategis :
1.
Hal pertama yang paling penting untuk ditingkatkan
adalah implikasi manajerial berhubungan dengan dampak strategis atas Working Smart terhadap kinerja individu
melalui aktivitas dan perilaku berprestasi. Untuk meningkatkan working smart pada karyawan perlu
diperhatikan kemampuan adaptatif karyawan.
2.
Hal kedua yang paling penting untuk ditingkatkan adalah
implikasi manajerial berhubungan dengan dampak strategis atas orientasi
berprestasi karyawan terhadap kinerja individu. Untuk meningkatkan orientasi
berprestasi pada karyawan, perusahaan perlu diperhatikan upaya rasa atau
keinginan karyaan mendapat pengakuan rekan kerja akan prestasinya
5.1. Keterbatasan
Penelitian
Beberapa keterbatasan penelitian yang dapat
ditarik dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1.
Penelitian ini menghadapi kendala pada hanya melakukan pengukuran working smart sebagai salah satu tahapan
mencapai kinerja karyawan, dimana berdasarkan
hasil pengamatan pada gambar pada grafik analisis full model dapat ditunjukkan
nilai AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index) menunjukan nilai sebesar
0,883 (marjinal) yaitu lebih kecil
dari indeks kesesuaian yaitu ³ 0,90. Hal ini menunjukkan instrumen pengujian
kesesuaian model penelitian dapat diketahui bahwa dari delapan kriteria yang
dipersyaratkan, terdapat tujuh diantaranya berada pada
kondisi baik.
2. Peneliti menilai penentuan sampel yang
dipergunakan pada penelitian ini merupakan kelemahan lain dari penelitian ini.
Responden yang dipilih dalam penelitian ini masih bersifat heterogen atau luas
yaitu mahasiswa Politeknik Negeri Semarang yang sedang PKL. Sehingga adanya keraguan bahwa hasil dan
kesimpulan penelitian ini masih belum akurat dalam mencari akar permasalahan
dan memberikan implikasi yang tepat.
5.2. Agenda Penelitian
Mendatang
Beberapa agenda penelitian mendatang yang dapat
diberikan dari penelitian ini antara lain, adalah :
1.
Penelitian ke depan perlu mengupayakan agar instrumen
pengujian kesesuaian model penelitian dapat memenuhi setidak-tidaknya delapan
kriteria atau dengan kata lain AGFI meningkat dari marginal menjadi baik.
Bentuk upaya yang dapat dilakukan misalnya, pertama dapat menyempurnakan
permodelan penelitian ini dengan memasukan variabel lain yang tidak diuji pada
penelitian ini, seperti variabel working hard
dalam studi
Sujan et al. (1994); Setiawan (2003); Kohli et al.(1998), dimana pada studi ini
tidak diuji, karena alasan tingkat kerumitan dan waktu penelitian yang
terbatas. Kedua penelitian ke depan
perlu memperluas dan menambah jumlah responden dalam penelitian yang akan
datang. Sehingga hasil penelitian yang
akan datang diharapkan menjadi lebih baik dan mampu penyempurnakan kekurangan
atau keterbatasan dalam penelitian ini.
2.
Penelitian mendatang hendaknya mengarahkan pada pemilihan
sampel yang lebih nyata, misal pada pemilihan para sekretaris yang sedang bekerja di sebuah
perusahaan.
Sehingga informasi dari hasil penelitian dapat menjadi implikasi yang lebih
baik bagi meningkatkan kinerja karyawan.
REFERENSI DAFTAR
Agustina Asatuan
dan Augusty Ferdinand (2004), “Studi mengenai orientasi pengelolaan tenaga
penjualan” Jurnal Sains Pemasaran Indonesia, Volume III, Nomor 1, p. 1-22
Baldauf, Artur.,
Cravens, David W, and Nigel F. Piercy (2001), “ Examining Business Strategy,
Sales Management, and Salesperson Antecedents of Sales Organization
Effectiveness ”, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. XXI,
No. 2 (Spring),p.109-122
Carlson Dawn S.,
Dennis PP.Bozeman, K. Michele Kacmar, Patrick M. Wright, Gary C. McMahan
(2000), “Training Motivation In Organizations: An Analysis Of Individual- Level
Antecedens”, Journal of Managerial Issues Vol. XXII Number 3 pp. 271-287
Ferdinand,
Augusty, (2006), “Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen :Aplikasi
Model-model rumit dalam Penelitian untuk tesis S-2 dan disertasi S-3”,
Badan Penerbitan Universitas Diponegoro
Hunter, Gary L., (2004), “Information
overload: guidance for identifying when information becomes detrimental to
sales force performance“, Journal of Personal Selling and Sales
Management, Vol. XXIV, No. 2, p. 91-100.
Jansen, Paul.,
Mandy van der Velde., and Wim Mul (2001), “ A typology of management
development “, Journal of Management Development, Vol.20, No.2 ,p.106-120.
Kohli, Ajay K.
Tasadaduq A. Shervani, and Goutam N.Callagalla, (1998), “ Learning and Performance Orientation
of Salespeople : The Role of Supervisors”, Journal of Marketing Research,
Vol.XXXV, (May), p.267-274
Ostearaker Maria
C. (1999), “Measuring Motivation in Learning Organization“, Journal
of Workplace Learning. pp.73-77
Rentz, Joseph O., C David Shepherd, Armen
Taschian, Pratibha A. Dabholkar, and Robert T Ladd, ( 2002), “A Measurent of
Selling Skill: Scale Development and Validation“, Journal of Personal Selling and
Sales Management,Vol.
XXII, No. 1, (Winter), p. 13-21.
Setiawan, Andi
(2003), “ Analisis Kinerja Tenaga Penjualan Berdasarkan Sistem Kontrol dan
Sinergi Aktivitas Tenaga Penjualan “, Jurnal Sains Pemasaran
Indonesia, Volume II, Nomor 1, p. 33-52
Sujan,
Harish, (1999), “ Optimism and
Street-Smart: Identifying and Improving Salesperson Intelligence “, Journal
of Personal selling and Sales Management, Vol. XIX, No. 3 (Summer
),p.17-33
-------------------,
and Nirmalya Kuman, (1994),” Learning Orientation, Working Smart and Effective
Selling “, Journal of Marketing , Vol. 58, (July), p. 34-52
