ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG
MEMPENGARUHI KUALITAS STRATEGI BERSAING PADA UKM BATIK DI KOTA SOLO.
Siti Nur Barokah
Jurusan Administrasi Niaga, Politeknik Negeri Semarang
ABSTRACT
In the context of increased
competitiveness, mastery of knowledge in an important factor toboost
competitiveness. This is biggest weakness of the “UKM”. The problem often faced by Group of Small
business in essence lies in policy-making in determining the quality of Competing
Strategies to develop the Company. The
factors that affect quality of Competitive Strategy, need an analysis to
answer the above problems. So, in
developing research models, four used variables include strategic asset
quality, environmental adaptability, entrepreneurial orientation and quality of
competitive strategy.
The data on the variabel studied useda
questionnaire that was structured so that the statement a questionnaire to answer the research
variables for further can be responded by 100 respondents owner/manager of Batik
in the city of Solo. Data are collected,
then analyzed using multipleregression analysis technique and the resulting output
is us tested as a basis for testing hypotheses.
The test results of the model showed that the research model developed
is Valid and Reliablel Model. While the
hypothesis testing showed that the quality of strategic assets, environmental
adaptability and entrepreneuurship orientation has positive and significant impact
on the quality of competitive strategy.
Based on the results of hypothesis
testing, the effort is done to improve the quality of competitive stategy in
developing the company thrugh increased quality of Asset strategy, especially
on the competence of its human resources and experiences.
Keywords: strategic asset quality,
environmental adaptability, entrepreneurial orientation and qtrategy.
PENDAHULUAN
Latar Belakang Masalah
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) merupakan salah
satu bagian penting dari perekonomian suatu negara ataupun daerah, tidak
terkecuali di Indonesia. Melihat
besarnya jumlah unit pelaku ekonomi dan kemampuannya dalam menyerap tenaga
kerja, maka UKM layak mendapat perhatian.
Berkembangnya UKM akan memperkuat struktur ekonomi domestik, karena
terserapnya angkatan kerja dalam lapangan kerja dapat meningkatkan daya beli
masyarakat yang pada gilirannya akan memperbesar tingkat permintaan. Permintaan yang tinggi akan mendorong
pertumbuhan ekonomi. (Najib, 2006).
Secara umum, permasalahannya yang sering dihadapi
UKM adalah permodalan, pemasaran, kurangnya pengetahuan dan Sumber Daya Manusia
yang kurang berkualitas. Dalam konteks
peningkatan daya saing, penguasaan pengetahuan adalah faktor penting untuk
mendongkrak daya saing. Disinilah
kelemahan terbesar dari UKM. Rendahnya penguasaan pengetahuan pada UKM
dipengaruhi faktor internal dan faktor eksternal (Muttaqien, 2008).
Rumusan Masalah
Industri batik sekarang ini mengalami persaingan
yang semakin ketat. Oleh karena itu
yang menjadi permasalahannya adalah “Bagaimana merumuskan Kualitas Strategi
Bersaing yang sesuai dan tepat dengan mempertimbangkan faktor-faktor yang
mempengaruhinya, agar tetap dapat bertahan”.
Untuk menjawab permasalahan di atas maka perlu dianalisis “Faktor-faktor
(kualitas asset stratejik, adaptabilitas lingkungan, orientasi kewirausahaan)
yang mempengaruhi Kualitas Strategi Bersaing”. Sehingga pertanyaan penelitian yang dapat diajukan adalah :
“Bagaimana pengaruh Kualitas Aset
Stratejik, Adaptabilitas Lingkungan dan Orientasi Kewirausahaan terhadap Kualitas
Strategi Bersaing?”
Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
“Mengembangkan sebuah model terintegrasi mengenai ”Faktor-faktor yang
mempengaruhi kualitas strategi bersaing”.
Selanjutnya diuraikan di tujuan penelitian yang lebih rinci sebagai
berikut:
a. Menganalisis faktor-faktor yang
mempengaruhi Kualitas Strategi Bersaing.
b. Menganalisis faktor-faktor yang mempunyai
pengaruh yang paling dominan.
Tinjauan Pustaka
Manajemen Strategi
Manajemen Strategi dapat didefinisikan
sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai
objektifnya (Fred. R David, 2002).
Menurut Elu, 2002 manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai proses pemilihan dan
penerapan strategi-strategi. Sedangkan
strategi adalah pola alokasi sumber daya yang memungkinkan
organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerja. Strategi juga dapat diartikan sebagai
keseluruhan rencana mengenai sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu
posisi menguntungkan. Dengan kata lain
manajemen strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi
strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing.
Perumusan Strategi dilakukan dengan menggunakan proses
analistis untuk mengetahui kondisi perusahaan dan dampaknya terhadap masa yang
akan datang. Strategi yang tepat dipilih
melalui perumusan strategi yang dimulai dengan tahapan awal mengembangkan misi
bisnis, tahap kedua mengenali kekuatan dan kelemahan dalam lingkungan internal
perusahaan, serta peluang dan ancaman dari lingkungan, tahap ketiga menetapkan
sasaran jangka panjang, dan tahapan yang terakhir menghasilkan strategi
alternatif dan memilih strategi tertentu yang dianggap tepat untuk dilaksanakan.
Salah satu bagian penting dalam perumusan strategi
adalah analisis lingkungan yaitu proses monitoring
(pemantuan) terhadap faktor-faktor lingkungan dengan mencoba
mengidentifikasikan faktor-faktor terpenting dan mengimplementasikannya pada
perusahaan.
Aset Stratejik
Aset stratejik didifinisikan sebagai sesuatu yang
dimiliki perusahaan seperti nama merk atau terobosan teknologi, ikatan-ikatan
jaringan kerja, tradisi-tradisi sosial perusahaan, praktek-praktek manajemen
yang superior terhadap pelanggan. Bila
ia merupakan sebuah set kapabilitas, maka ia harus merupakan sesuatu yang
memungkinkan perusahaan melakukan lebih baik dari pada yang dilakukan oleh para
pesaing. Aset stratejik dapat dipahami
sebagai sumber daya dari kapabilitas yang bersifat langka, tahan lama, tidak
mudah di perdagangkan, sulit untuk ditiru dapat digunakan untuk mengkonversi value menjadi profit (oppropriable) (Ferdinand, 2003).
Dewasa ini telah berkembang pengakuan bahwa
satu-satunya sumber daya yang mampu memberikan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan bagi organisasi akan terletak pada kepemilikan sunber daya
yang bersifat intangible. Menurut
Becker, Husselid dan Ulrich (2001) dalam HR Scorecard mengemukakan bahwa
kepemilikan aset intangible akan memberikan manfaat yang tangible
(profitabilitas), (Wijayanto, 2008).
Aset stratejik intangible yang dimiliki suatu organisasi diantaranya
adalah kompetensi sumber daya manusia, manajemen pengetahuan, kapabilitas
organisasi dan pengalaman (CEO).
Kompetensi Sumber Daya Manusia
Di Era sekarang ini perubahan lingkungan eksternal
organisasi berlangsung sedemikian cepat, oleh karenanya dibutuhkan sebuah
sumber daya yang tidak hanya cukup untuk mendukung kelangsungan hidup
organisasi saja, melainkan lebih dari itu yaitu sumber daya tersebut harus
mampu pula memberikan peluang bagi organisasi untuk memenangkan persaingan dan
memberikan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Kemampuan sumber daya ini untuk menghasilkan
akumulasi beragam pemikiran dan ide; sebagai basis terciptanya pengetahuan yang
bersifat spesifik/unik bagi organisasi yang memperkembangkan dan mengelola
sumber daya manusia sebagai kekuatan tersendiri untuk menghadapi segala
ketidakpastian yang ditimbulkan oleh perubahan lingkungan. Pengetahuan yang bersifat unik merupakan
bibit dari kreatifitas dan inovasi organisasi untuk menjawab
perubahan-perubahan lingkungan yang terjadi. (Wijayanto, 2008).
Manajemen Pengetahuan
Davenport, 1998 mendifinisikan pengetahuan sebagai
kombinasi dari frame pengalaman, nilai, informasi kontekstual dan wawasan ahli
yang memberikan kerangka untuk mengevaluasi dan memasukkan informasi dan
pengalaman baru. Pengetahuan merupakan
sumber daya yang dapat diperoleh, dikirim atau terpadu untuk mencapai
keuntungan kompetitif (Eisenhardt & Santos dalam Jayne, 2004). Manajemen pengetahuan adalah kegiatan yang
dapat membantu menciptakan struktur koordinasi yang mengelola pengetahuan yang
efektif. Pengetahuan merupakan sumber daya yang dapat diperoleh, dikirim atau
dipadukan (Eisenhardt et al dalam Jayne, 2004).
Menurut Amit dan Schomer, 1993, Barney, 1991,
Dierickx dan Cool, 1989, Peteraf, 1993, mengatakan ada 4 kondisi karakter
pengetahuan yang harus dipenuhi untuk tercapainya pengetahuan sebagai aset
strategis yaitu; tidak mudah untuk dipindahkan, tidak mudah untuk ditiru, tidak
mudah untuk ditukar dan mempunyai kekuatan tingkat stabilitas yang baik.. Untuk memenuhi keempat kondisi tersebut, maka
perlu dianalisa setiap dimensi transfer pengetahuan dan implikasinya untuk
mendukung tercapainya competitive advantage, (dalam Pujilistiyani) :
1. Pengetahuan Tacit dan Eksplisit,
pengetahuan tacit mempunyai komponen personal yang menjadikannya sulit untuk
diformulasikan dan dikomunikasikan.
Disisi lain pengetahuan eksplisit bisa dengan mudah dikomunikasikan
menggunakan bahasa yang sitematis.
Menurut Hill dan Ende, 1994, Nonaka, 1991 mengatakan pencapaian
competitive advantage pengetahuan tacit mempunyai peran penting sebagai aset
strategis karena pengetahuan tacit lebih sulit untuk ditiru, ditukar, ditransfer
dan diukur.
2. Tingkat Kekhususan (Degree of
Specificity), tingkat kekhususan pengetahuan mempunyai dampak penting yang
serupa untuk membangun competitive advantage yaitu bahwa sumber pengetahuan
yang memiliki asset kekhususan merupakan sumber pengetahuan yang mengakibatkan
ambiguitas sehingga hal tersebut membuat pengetahuan akan sulit untuk
ditiru. (Barney, 1991; Amit dan
Schoemaker, 1993; Peterah, 1993).
3. Pengetahuan Sistemik dan Independen,
semakin sistemik dan independen suatu pengetahuan maka makin sulit untuk ditiru
oleh perusahaan lain karena terdapat masalah kordinasi dalam proses pembentukan
pengetahuannya.(Chesbrough dan Teece, 1996; Gopalakrishnan dan Bierly, 2001).
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa
karakteristik tacit, kompleks, spesifik dan mempunyai sifat sistemik yaitu
suatu kombinasi karakteristik yang membuat pengetahuan menjadi aset strategis
suatu perusahaan dimana hal tersebut adalah modal dasar sebagai sumber
pembentuk competitive advantage.
Kapabilitas
Collis,1994 mengemukakan tiga tingkatan
kapabilitas, yakni kapabilitas statis, kapabilitas dinamis, dan kapabilitas
metafisik. Kapabilitas statis
mencerminkan kemampuan perusahaan untuk menjalankan kegiatan-kegiatan
fungsional utama, tata letak pabrik, logistik, dan periklanan yang lebih
efisien dari para pesaing. Kapabilitas
dinamis berkaitan dengan pembaharuan dinamis atas aktivitas-ativitas perusahaan
atau kemampuan perusahaan untuk belajar, beradaptasi, berubah dan melakukan pembaharuan
terus menerus. Kapabilitas metafisik
berkaitan dengan wawasan-wawasan strategis yang memungkinkan perusahaan
memahami nilai-nilai intrinsik dari sumber-suber daya lain atau untuk
mengembangkan strategi-strategi bersaing yang baru (dalam Elu, 2002)
Akses melalui jaringan dan adaptabilitas merupakan
pendekatan-pendekatan dinamis. Akses
melalui jaringan (networking access)
berarti bahwa organisasi mampu mengakses sumber-sumber kompetensi eksternal
tepat waktu dan dengan biaya murah.
Jaringan dapat mencakup para pemasok, perantara dalam pemasaran,
pelanggan bahkan pesaing (dalam Elu, 2002).
Kompetensi berbasis sumber daya dapat dipahami
sebagai kapabilitas berdasarkan aset insani dan non-insani, aset tangible, dan
aset intangible, yang memungkinkan perusahaan untuk mengungguli pesaingnya untuk
suatu jangka waktu yang berkelanjutan.
Kompetensi-kompetensi ini misalnya kapabilitas innovasi termasuk
didalamnya antara lain innovasi tehnologis, innovasi pemasaran, dan innovasi
manajerial berpotensi untuk membuat sebuah organisasi memiliki kapabilitas
untuk menggenerasi atau menghasilkan proses atau produk baru secara lebih cepat
daripada yang dapat dilakukan oleh para pesaingnya sehingga mendapatkan
keunggulan pre-emptif atau keunggulan penggerak pertama-first mover advantage
(Ferdinand, 2003).
Pengalaman
Manajer
Menurut Mintzberg, 1994, para manajer harus mampu
mengidentifikasi sumber daya perusahaan tertentu yang memungkinkan perusahaan
untuk mengembangkan alternatif tanggapan terhadap lingkungan yang
kompetitif. Pada saat yang sama, maka perusahaan
harus mampu mengembangkan kemampuan untuk berkoordinasi dengan menggunakan
sumber daya yang tersedia. Kemampuan
untuk menggali sumber daya dan kompetensi yang memungkinkan perusahaan untuk
mengambil keuntungan dari keputusan strategis dalam rangka untuk mengembangkan
kompetensi berbeda (Sinkovics, 2004).
Para manajer akan mengembangkan kesadaran lingkungan dan strategis
melalui pengalaman dan persepsi, dan berfikir berdasarkan observasi
pengalamannya (Papulova, 2006).
Saat sekarang ini, manajer harus berfikir untuk
mendapatkan peluang global bagi organisasi yang mana meliputi pemahaman
bagaimana mengatasi ancaman global bagi perusahaannya dan menggunakan manajemen
strategik yang sesuai. Pemahaman global
adalah dasar kemampuan usaha seperti mengelola ketidakpastian. Menurut Kedia & Mukherji, (1999)
pemahaman global adalah untuk mewujudkan saling ketergantungan organisasi pada
peluang global dan kemampuan mengerahkan sumber daya dunia untuk mencapai peluang
pasar. (Sitaniapessy, 2005).
Adaptabilitas Lingkungan
Terdapat beberapa faktor eksternal yang
mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai
arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga mempengaruhi struktur
organisasi dan proses internalnya.
Faktor-faktor yang membentuk lingkungan eksternal (external environment), dapat dibagi menjadi tiga sub-katagori yang saling terkait: faktor-faktor
dalam lingkungan operasi,
faktor-faktor dalam lingkungan jauh dan faktor-faktor dalam lingkungan
industri.
Lingkungan operasi disebut juga sebagai lingkungan
kompetitif, terdiri atas faktor-faktor dalam situasi kompetitif yang
mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Diantara faktor-faktor ini, yang terpenting
adalah posisi kompetitif perusahaan, komposisi pelanggannya, reputasinya dimata
pemasok, dan kreditor, dan kemampuan merekrut karyawan yang memiliki
kapabilitas. Lingkungan operasi biasanya
lebih dipengaruhi oleh pengaruh atau pengendalian perusahaan dibanding dengan
lingkungan jauh. Dengan demikian,
perusahaan dapat lebih proaktif (sebagai
lawan dari reaktif) dalam menangani lingkungan operasi dibandingkan dengan
menangani lingkungan yang jauh (Pearce dan Robinson, 2007).
Lingkungan Jauh (remote environment) terdiri atas faktor-faktor yang berasal dari
luar, dan biasanya tidak terkait, dengan situasi operasi suatu perusahaan: (1)
ekonomi, (2) sosial, (3) politik, (4) teknologi, (5) ekologi. Lingkungan ini memberikan peluang, ancaman
dan batasan bagi perusahaan, tetapi jarang sekali ada suatu perusahaan yang
dapat memberikan pengaruh timbal balik yang cukup besar. (Pearce dan Robinson,
2007)
Berada dalam lingkungan bisnis yang terus berubah,
setiap pelaku bisnis dituntut untuk senantiasa beradaptasi dengan pola
perubahan agar tetap kompetitif.
Organisasi juga menghadapi dan mengalami berbagai perubahan sejalan
dengan perubahan lingkungan bisnis.
Perubahan yang terjadi dapat berupa struktur organisasi, perubahan
jenjang karier, perubahan kompetensi yang
diperlukan dan lain sebagainya.
Organisasi dituntut untuk semakin kritis dalam mensikapi
fenomena-fenomena perubahan lingkungan bisnis yang terjadi dewasa ini agar
dapat bertahan hidup, melalui perubahan cara pandang yang dimilikinya terhadap
kondisi eksternal dan internal yang ada.
Perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal organisasi seringkali
menghadapkan organisasi pada pertanyaan-pertanyaan mengenai keputusan-keputusan
strategik apa saja yang dibuat dan apakah sumber daya yang harus dimiliki agar
organisasi dapat selalu kompetitif.
Orientasi Kewirausahaan
Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan kecil
harus membangun keunggulan kompetitif untuk bersaing. Pada beberapa bidang yang
berbeda dalam mengidentifikasi kompetensi ini mencakup pengalaman dan
pengetahuan, keunikan produk atau layanan, pelayanan yang lebih baik dari
rata-rata, lokasi, biaya rendah dan harga, kualitas produk, berbagai produk
suasana, reputasi dan metode yang unik.
Pengembangan- Arah Strategi untuk Usaha Kecil dan Menengah
Langkah-langkah pendekatan untuk mengembangkan
strategi yang efektif untuk usaha kecil:
1. Menetapkan tujuan perusahaan.
Banyak pengusaha dan pengelola usaha kecil
yang tidak jelas tujuan yang
ingin dicapai. Oleh karena itu perlu menentukan tujuan yang
akan dicapai.
2. Mendifinisikan Misi perusahaan.
Langkah kedua mengembangkan arah
strategis adalah untuk menentukan jenis usaha perusahaan.
3. Menilai Kemampuan Perusahaan.
Tahap ini melibatkan penilaian yang nyata dari kemampuan
perusahaan untuk melaksanakan misi yang berhasil.
4. Memilih Arah Strategis
Setelah mengidentifikasi tujuan, menetapkan misi dan menilai
kemampuan, maka selanjutnya harus mampu mengidentifikasi berbagai strategi yang
tepat.
Menurut Mintzberg strategi bisnis dapat mengikuti
salah satu dari tiga model yaitu perencanaan, kewirausahaan dan adaptif. Dia berpendapat bahwa pilihan yang tepat
tergantung pada variabel yang sesuai seperti ukurannya, usia organisasi
dan kunci utama pengambil keputusan. Model yang adaptif adalah untuk mencapai
tujuan organisasi menggunakan pendekatan strategi secara terus menerus
melakukan penyesuaian. Model adaptif
ini paling efektif bila berada pada lingkungan yang memilki ketidak pastian
yang sangat tinggi. Model kewirausahaan
menyajikan pendekatan strategi dimana pimpinan memiliki pengaruh yang
kuat, biasanya sebagai pendiri
organisasi, mengacu pada pertimbangan dan pengalaman pribadi untuk membentuk
suatu gambaran dari tujuan organisasi.
Model ini lebih efektif untuk organisasi yang masih muda dan kecil.
(Papulova, 2006).
Konsep Manajemen Strategik diorganisasi kecil
harus merupakan konsep strategis kewirausahaan.
Konsep strategis kewirausahaan memiliki 3 elemen diantaranya: intuitif, kreatif dan rasional. Strategis adalah proses melangkah oleh
pengusaha diperusahaan, presentasi pandangannya tentang bagaimana organisasi
harus mengembangkan dan target kuantitatif apa yag dia telah ketahui. Ini mengarah ke sebuah pernyataan visi yang
mencantumkan bagaimana perusahaan harus mengembangkan dan sasaran yang harus
dipenuhi dalam waktu tertentu.
Pernyataan visi adalah ungkapan, dalam istilah bisnis yang dilihat dari
intuitif pengusaha. Selanjutnya dimulai
dengan proses rasional yang dikenal dengan analisis internal dan eksternal,
karena bisnis memerlukan keputusan
internal maupun situasi eksternal, serta visi dari pengusaha. Proses menemukan pilihan untuk masalah ini,
sekali lagi intuitif. Seleksi adalah
proses rasional, menggunakan kreteria yang berasal dari pernyataan visi,
terutama dengan target kuantitatif.
Pilihan terbaik yang memenuhi kreteria akan dipilih sebagai keputusan
mengenai masalah. Inilah caranya
pengusaha membuat keputusan utama.
Orientasi Kewirausahaan dapat dilihat sebagai
pilihan strategis dan mencerminkan bagaimana usaha untuk memanfaatkan
peluangnya. Wiklund and Shepherd, 2003;
dalam Chen, 2007 melaporkan bahwa
orientasi kewirausahaan meningkatkan hubungan antara ilmu berbasis sumber daya,
seperti pemasaran dan kemampuan teknologi dan kinerja usaha kecil.
Kualitas Strategi Bersaing
Esensi strategi bersaing dapat digambarkan sebagai
sebuah proses bagaimana perusahaan membangun dan mengembangkan berbagai sumber
daya stratejiknya yang memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan bersaing,
keunggulan mana dapat bermakna ganda yaitu disatu sisi sebagai instrumen untuk
menghasilkan kinerja dan sisi yang lain sebagai instrumen untuk menetralisir
aset dan kompetensi bersaing yang dimiliki oleh pesaing. Proses ini yang secara sadar dikembangkan
dari waktu ke waktu, pada hakekatnya akan menjadi dasar yang kuat bagi
pencapaian dan pengembangan keunggulan bersaing berkelanjutan. (Ferdinand,
2003).
Strategi bersaing harus diletakkan pada
upaya-upaya mencari, mendapatkan, mengembangkan dan mempertahankan sumber
daya-sumber daya strategis. (Rupidara,2008)
Untuk membuat sumber daya ini berpotensi sebagai
sumber dari keunggulan bersaing berkelanjutan, maka sumber daya yang dimiliki
perusahaan harus memenuhi empat atribut atau kreteria yaitu:
1. Value, sumber daya tersebut haruslah mampu
menghasilkan nilai dalam artian bahwa ia berkemampuan untuk mengeksploitasi
peluang dan atau menetralisir ancaman-ancaman dalam lingkungan perusahaan.
2. Rareness, sumber daya tersebut harus memenuhi
syarat kelangkaan dalam artian keberadaannya adalah langka dalam persaingan
yang saat ini dilakukan atau yang potensial dihadapi.
3. Imperfect
Imitability, sumber daya
yang diperlukan untuk menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan adalah
yang bersifat tidak mudah ditiru atau dapat ditiru dengan tidak sempurna, dalam
artian bahwa sumber daya dan kompetensi ini cukup mahal (costly) atau sulit
untuk ditiru.
4. Subsitutability, sumber daya yang dimiliki dan digunakan
haruslah tidak mudah untuk substitusi, ia haruslah tidak memiliki substitusi
yang sama karena akan menjadi masalah misalnya walaupun ia bersifat valuable
tetapi bukanlah sesuatu yang jarang dan bukan pula mudah ditiru.
Manajer strategis sering kali putus asa
dalam upayanya untuk mengantisipasi pengaruh lingkungan yang terus menerus
berubah. Elemen-elemen eksternal yang
berbeda mempengaruhi strategi yang berbeda pada waktu yang berbeda dan dengan
kekuatan yang bervariasi. Hal ini mengarahkan beberapa manajer, terutama
perusahaan yang lebih kecil atau yang tidak begitu kuat untuk meminimalkan
perencanaan jangka panjang, yang membutuhkan komitmen sumber daya. Sebaliknya, hal ini menguntungkan manajer
dengan cara memungkinkan mereka untuk beradaptasi terhadap tekanan yang baru
dari lingkungan.
Durand (1997) mengemukakan empat pendekatan
pengembangan dan pendayagunakan kompetensi-kompetensi, yaitu (1) reinforcement
dalam pendayagunaan; (2) “synergetic fit”; (3) akses melalui pemanfaatan
jaringan (“networking access); dan (4) adaptabilitas. Reinforcement diterapkan ketika organisasi telah memiliki dan
terbiasa menerapkan kompetensi yang dibutuhkan. Synergetic fit diterapkan ketika kompetensi tersedia pada berbagai
unit dalam organisasi dan membutuhkan sinergi diantara unit-unit untuk memenuhi
tuntutan-tuntutan akan portofolio kompetensi baru (pendekatan statis).
Sedangkan akses melalui jaringan dan adaptabilitas merupakan
pendekatan-pendekatan dinamis. Akses melalui jaringan berarti bahwa organisasi
mampu mengakses sumber-sumber kompetensi eksternal tepat waktu dan dengan biaya
murah. Jaringan dapat mencakup para pemasok, perantaran dalam pemasaran,
pelanggan, bahkan pesaing.
METODOLOGI
Jenis dan Sumber Data
Data penelitian pada dasarnya dapat dikelompokkan
menjadi 3 jenis, antara lain: data
Subyek, data fisik, dan data dokumenter. (Indriantoro dan Supomo, 1999). Data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah data subyek, yaitu data yang berupa opini, sikap, pengalaman atau
karakteristik dari seseorang atau sekelompok orang yang menjadi subyek
penelitian (responden). Sedangkan sumber
data dalam penelitian ini adalah data primer yaitu data penelitian yang
diperoleh secara langsung dari sumber data yang dikumpulkan secara khusus dan
berhubungan langsung dengan masalah yang diteliti yaitu melalui pembagian atau
penyebaran quesioner yang diberikan kepada responden yang dalam hal ini adalah
pengusaha/pengelola pengrajin batik di Solo.
Populasi dan Sampling
Populasi penelitian ini adalah
pengusaha/pengelola pengrajin batik di Solo yang berjumlah 125 Pengusaha/pengelola
(Paguyuban Pemilik Pengrajin batik Laweyan, Kauman dan sekitarnya di Solo,
2009).
Sampling yang digunakan dalam penelitian ini
menggunakan metode sensus, karena populasi
yang ada jumlahnya sangat terbatas.
Oleh karena itu menggunakan metode sensus agar Validitas sampel yang
digunakan dapat dipertanggung jawabkan.
Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan
data dalam penelitian memakai kuesioner dengan cara memberi seperangkat
pertanyaan atau pernyataan secara tertutup dan terbuka kepada
pengusaha/pengelola pengrajin batik di Solo untuk diisi/dijawab.
Pada penelitian ini menggunakan Analisis
deskriptif untuk mendapatkan gambaran jawaban responden mengenai variabel-variabel
yang diteliti dengan teknik Analisis Indeks scoring 1- 10. Disamping itu juga menggunakan analisis
regresi yang digunakan untuk mengestimasi nilai variabel dependen (Y= Kualitas
Strategi Bersaing) dengan menggunakan lebih dari satu variabel independen (X1 =
Kualitas Aset Strategi, X2 = Adaptabilitas Lingkungan dan X3 = Orientasi
Kewirausahaan).
Analisis Data
Hasil jawaban analisis deskriptif variabel kualitas asset strategik menunjukkan
bahwa nilai indeks yang dihasilkan adalah 46.1.
Hal ini dapat diartikan, kualitas asset strategik yang meliputi kompetensi SDM,
manajemen pengetahuan, kapabilitas organisasi, dan pengalaman yang dimiliki
oleh UKM Batik Kota Solo belum dikelola
secara optimal.
Hasil analisis deskriptif variabel
adaptabilitas lingkungan menunjukkan bahwa nilai indeks yang dihasilkan adalah 52.8.
Hal ini dapat diartikan, Adaptabilitas Lingkungan yang meliputi
kemampuan memahami pelanggan, kemampuan memahami pesaing, kemampuan bekerja
sama dengan penyalur, dan kemampuan bekerja sama dengan supplier yang dimiliki
oleh UKM Batik Kota Solo masih perlu
dilakukan upaya peningkatan.
Hasil analisis deskriptif variabel
orientasi kewirausahaan menunjukkan bahwa nilai indeks yang dihasilkan adalah 47.8.
Hal ini dapat diartikan, bahwa orientasi kewirausahaan yang dimiliki
oleh UKM Batik Solo masih tergolong
moderate artinya dalam menghadapi persaingan UKM Batik Solo belum berani
untuk mengambil resiko, belum dapat secara optimal
memanfaatkan setiap peluang yang ada, masih kurang tanggap dengan tuntutan atau
permintaan pasar, dan kurang ulet atau mudah menyerah dalam menghadapi pesaing.
Tabel. 1
Diskripsi Jawaban masing-masing
Variabel
|
Variabel
|
Indikator
|
Indeks
|
Rata-rata
|
|
Kualitas Asset Strategik (KAS)
|
1. Sumber Daya Manusia
2. Manajemen Pengetahuan
3. Kapabilitas Organisasi
4. Pengalaman (CEO)
|
45.0
43.4
46.3
49.7
|
46.1
|
|
Adaptabilitas Lingkungan (AL)
|
1. Kemampuan Memahami Pelanggan
2. Kemampuan memahami pesaing
3. Kemampuan Bekerjasama dengan Penyalur
4. Kemampuan Bekerjasama dengan Supplier
|
44.2
46.9
75.2
45.0
|
52.8
|
|
Orientasi Kewirausahaan (OK)
|
1. Berani Mengambil Resiko
2. Memanfaatkan Setiap Peluang
3. Cepat Tanggap
4. Pantang Menyerah (ulet)
|
48.8
44.3
52.0
46.2
|
47.8
|
|
Kualitas Strategi Bersaing
|
1. Bernilai
2. Susah Tergantikan
3. Unik
4. Tidak Dapat Ditiru Dengan Sempurna
|
43.6
44.3
44.7
50.0
|
45.7
|
Sumber : Data primer yang diolah,
2010
Hasil analisis deskriptif variabel
kualitas strategi bersaing menunjukkan bahwa nilai indeks yang dihasilkan
adalah 45.7. Hal ini dapat diartikan, bahwa kualitas
strategi bersaing UKM Batik Solo masih tergolong sedang.
Data ini menunjukkan bahwa produk
batik yang dihasilkan oleh UKM di Kota Solo masih mudah untuk ditiru oleh
produsen batik lain karena belum memiliki keunikan tersendiri yang dapat
dijadikan sebagai ciri khas batik Solo sehingga batik dari UKM Solo dapat
dengan mudah digantikan oleh produk lain yang sejenis.
Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel
Dari perhitungan
uji Validitas dan
Reliabilitas Variabel
masing-masing menunjukkan hasil Alpha Cronbach untuk Kualitas Asset
Strategik (0,798), Adaptabilitas Lingkungan (0,667), Orientasi Kewirausahaan
(0,765) dan Kualitas Strategi Bersaing (0,861) > 0,6 dan signifikansinya
< 0,05 sehingga
dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator yang
digunakan untuk mengukur masing-masing
variabel adalah valid dan reliabel.
Uji Kelayakan Model
Uji kelayakan model dilakukan
untuk mengetahui apakah variabel-variabel independen yang telah ditetapkan
merupakan variabel yang layak untuk menjelaskan terjadinya variasi pada
variabel dependen. Pengujian
kelayakan model ini dilakukan dengan Uji Anova (uji F).
Tabel 2
Uji Validitas dan Reliabilitas
|
Variabel
|
Indikator
|
Koef. Korelasi
|
Signifikansi
|
Alpha Cronbach
|
|
|
Kualitas Asset Strategik
|
KAS1 :
|
kompetensi SDM
|
0.791
|
0.000
|
0.798
|
|
KAS2 :
|
manajemen
pengetahuan
|
0.855
|
0.000
|
||
|
KAS3 :
|
kapabilitas
organisasi
|
0.765
|
0.000
|
||
|
KAS4 :
|
pengalaman
|
0.776
|
0.000
|
||
|
Adaptabilitas Lingkungan
|
AL1 :
|
kemampuan
memahami pelanggan
|
0.776
|
0.000
|
0.667
|
|
AL2 :
|
kemampuan
memahami pesaing
|
0.842
|
0.000
|
||
|
AL3 :
|
kemampuan
bekerja sama dengan penyalur
|
0.739
|
0.000
|
||
|
AL4 :
|
kemampuan
bekerja sama dengan supplier
|
0.465
|
0.000
|
||
|
Orientasi Kewirausahaan
|
OK1 :
|
berani mengambil
resiko
|
0.785
|
0.000
|
0.765
|
|
OK2 :
|
memanfaatkan
setiap peluang
|
0.787
|
0.000
|
||
|
OK3 :
|
cepat tanggap
|
0.833
|
0.000
|
||
|
OK4 :
|
ulet dalam
menghadapi pesaing
|
0.662
|
0.000
|
||
|
Kualitas Strategi Bersaing
|
KSB1 :
|
bernilai
|
0.839
|
0.000
|
0.861
|
|
KSB2 :
|
sulit
tergantikan
|
0.871
|
0.000
|
||
|
KSB3 :
|
unik
|
0.881
|
0.000
|
||
|
KSB4 :
|
tidak dapat
ditiru dengan sempurna
|
0.822
|
0.000
|
||
Sumber : Data primer yang diolah,
2010
Dari
perhitungan yang dilakukan menunjukkan bahwa hasil
pengujian pengaruh kualitas
asset strategik, adaptabilitas lingkungan, dan orientasi kewirausahaan terhadap
kualitas strategi bersaing menghasilkan nilai F sebesar 83.749 dengan
signifikansi sebesar 0.000. Oleh karena nilai signifikansi < 0.05 maka dapat
disimpulkan bahwa variabel kualitas asset strategik, adaptabilitas lingkungan,
dan orientasi kewirausahaan merupakan variabel-variabel yang layak untuk
menjelaskan terjadinya variasi pada variabel dependen (kualitas strategi
bersaing).
Tabel. 3
Hasil Pengujian
Kelayakan Model
Sumber :
Data primer yang diolah, 2010
Pengujian Hipotesis
Untuk
mengetahui ada tidaknya pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat maka
dilakukan pengujian terhadap hipotesis yang diajukan pada penelitian ini. Metode
pengujian terhadap hipotesis dilakukan secara parsial dengan menggunakan uji t.
Tabel
4
Hasil Uji t
Sumber :
Data primer yang diolah, 2010
Berdasarkan
hasil pengujian pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen secara
parsial maka dapat dikembangkan sebuah persamaan regresi sebagai berikut :
Y = 0.257X1 +
0.504X2 + 0.352X3
Pengujian pengaruh kualitas asset
strategik terhadap kualitas strategi diperoleh koefisien regresi sebesar 0.257
dengan nilai t sebesar 4.100 dan nilai signifikansi sebesar 0.000, Pengujian pengaruh adaptabilitas lingkungan terhadap kualitas strategi
diperoleh koefisien regresi sebesar 0.504 dengan nilai t sebesar 8.772 dan
nilai signifikansi sebesar 0.000, Pengujian pengaruh
orientasi kewirausahaan terhadap kualitas strategi diperoleh koefisien regresi
sebesar 0.352 dengan nilai t sebesar 5.600 dan nilai signifikansi sebesar 0.000.
Berdasarkan hasil yang ada n bahwa masing-masing variabel menunjukkan
nilai yang positif dan signifikansinya < 0,05, sehingga dapat disimpulkan
bahwa masing-masing variabel mempunyai
pengaruh yang positif dan signifikan dan dapat dibuktikan serta diterima secara
statistik.
Koefisien Determinasi
Analisis terhadap nilai Koefisien determinasi (R2)
berguna untuk mengetahui seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan
variasi variabel dependen. Dimana nilai R2 berkisar antara 0<R2<1.
Tabel 5
Koefisien Determinasi
Sumber :
Data primer yang diolah, 2010
Nilai R Square yang dihasilkan dari pengujian
variabel penelitian adalah sebesar 0.834. Akan tetapi nilai R Square ini tidak digunakan untuk
menganalisis besarnya kemampuan
model dalam menerangkan variasi variabel dependen oleh karena keterbatasan
nilai R Square dalam
merepresentasikan nilai pengaruh yang sebenarnya dimana nilainya selalu
bertambah seiring dengan penambahan variabel independen. Oleh sebab itu, digunakan nilai Adjusted R Square sebesar 0.827 atau
82.7%, artinya 82.7% variasi yang terjadi pada variabel Kualitas Strategi
dijelaskan oleh Kualitas Aset Strategi, Adaptabilitas Lingkungan dan Orientasi
Kewirausahaan.
PENUTUP
Kesimpulan
a.
Hasil dari analisis deskriptif dengan
menggunakan analisis indeks dan
kreteria tiga kotak menghasilkan Variabel Kualitas Aset Strategi belum dikelola
secara optimal (46,1), Adaptabilitas Lingkungan masih perlu diupayakan
peningkatan (52,8) dan Orientasi Kewirausahaan kurang ulet atau mudah menyerah
dalam menghadapi pesaing (47,8).
b.
Hasil Uji Validitas dan reliabilitas untuk
Variabel Kualitas Aset Strategi Alpha Cronbach 0,798 > 0,6, Adaptabilitas
Lingkungan Alpha Cronbach 0,667 > 0,6 dan Orientasi Kewirausahaan Alpha
Cronbach 0,765 > 0,6 dan masing-masing memiliki nilai signifikansi 0.000
< 5. Dapat disimpulkan bahwa indikator yang digunakan untuk mengukur
masing-masing variabel adalah valid dan reliabel.
c.
Uji Kelayakan Model menunjukkan bahwa hasil
pengujian pengaruh Kualitas Aset Strategi, Adaptabilitas Lingkungan dan
Orientasi Kewirausahaan terhadap Kualitas Strategi Bersaing menghasilkan F
sebesar 83,749 dengan signifikansi sebesar 0,000 dengan demikian
variabel-variabel independen yang telah ditetapkan merupakan variabel yang
layak untuk menjelaskan terjadinya variasi pada variabel dependen.
d.
Metode pengujian terhadap hipotesis dilakukan
secara parsial dengan menggunakan Uji t, sehingga dapat dikembangkan persamaan
regresi sebagai berikut: Y = 0,257 X1 + 0,504 X2 + 0,352 X3.
Dari persamaan regresi tersebut terlihat semua Beta bertanda
positif dan ini menjelaskan bila Kualitas Aset Strategi, Adaptabilitas
Lingkungan dan Orientasi Kewirausahaan semakin baik maka Kualitas Strategi
Bersaing juga akan semakin baik.
e.
Pengujian Hipotesis
menghasilkan H1 koefisien regresi sebesar 0,257 dengan nilai t sebesar 4,100
dan signifikansi sebesar 0,000, H2 koefisien regresi sebesar 0,504 dengan nilai
t sebesar 8,772 dan signifikansi sebesar 0,000 dan H3 koefisien regresi sebesar 0,352 dengan nilai
t sebesar 5,600 dan signifikansi sebesar 0,000, maka dapat disimpulkan bahwa
adanya pengaruh Kualitas Aset Strategi, Adaptabilitas Lingkungan dan Orientasi
Kewirausahaan terhadap Kualitas Strategi Bersaing secara positif dan signifikan dan
dapat dibuktikan secara statistik.
Dari
semua variabel yang mempunyai pengaruh lebih besar terhadap Kualitas Strategi
Bersaing adalah varabel Adaptabilitas Lingkungan (0,504), baru selanjutnya variabel
Orientasi Kewirausahaan (0,352) dan Kualitas Aset Strategi (0,257).
Saran.
Dari hasil
penelitian yang sudah dilakukan maka disarankan bahwa setiap menentukan kebijakan
strategi perusahaan, maka perlu memperhatikan perubahan-perubahan lingkungan yang
terjadi khususnya perusahaan pesaing dan perubahan ekonomi secara makro
selanjutnya harus memiliki suatu keberanian untuk mengambil resiko dan
menggunakan peluang yang ada dengan sigap.
DAFTAR PUSTAKA
Chen, Cheng-Nan, 2007, The Relation among Social Capital,
Entrepreneurial Orientation, Organizational Resources and Entrepreneurial
Performance for New Ventures, Contemporary Management Research, National
Cheng Kung University.
Elu, Wilfridus B, 2002, Manajemen
Strategis Berbasis-Kompetensi: Pendekatan Integratif Dalam Membangun Keunggulan
Kompetitif Berkelanjutan, STIE Perbanas Jakarta.
Ferdinand, Augusty, 2003, Sustainable
Competitive Advantage Sebuah Eksplorasi Model Konseptual, BP UNDIP,
Semarang.
Jayne Richard L, 2004. Project Team Strategy: A Competitive
Advantage Through Knowlege Creation, Santo Ambrose Universitas Davenport,
IOWA.
Muttaqien, Arif, 2008, “Knowledge Management” untuk KUKM, Portal
Pengembangan KUKM Indonesia.
Najib, 2006, Peningkatan Kinerja Bisnis
Usaha Kecil Menengah dengan Pengembangan Orientasi Pasar, Jurnal Manajemen
Publikasi Penelitian dan Review Vol 1 No. 2
Papulova, Emilia & Zuzana Papulova,
2006, Competitive Strategy And
Competitive Strategi Advantages Of Small And Midsezed Manufacturing Enterprises
In Slovakia, Bratislava, Slovak Republic, Comenius University.
Pearce & Robinson,
2008, Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian, Edisi 10
(terjemahan), Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Pujilistiyani, Angelina Yuli, 2008, Charecteristic Of Manajerial Careers,
Journal Review.
Rupidara, Neil, 2008, Modal
Intelektual dan Strategi Pengembangan Organisasi dan Sumber Daya Manusia,
Universitas Kristen Satya Wacana.
Sinkovics, Rudolf R, Roath & Anthony
S, 2004, Strategic Orientation, Capabilities, And Performance In Manufacturer- 3
PL Relationships, Journal of Business Logistics.
Sitaniapessy, Athur, 2005, Pemahaman
Global dan Manajemen Pengetahuan; Jalan
Menuju Sukses Global , Jurnal Ekonomi dan Bisnis No. 3, jilid 10
Sugiyono, 2002, Metode Penelitian Bisnis,
CV. Alvabeta, Bandung.
Wijayanto, Bonifacius R, 2008, Pengetahuan
Sebagai Sumber Keunggulan Kompetitif Berkesinambungan, Fokus Ekonomi.
